Unternehmensführung -
Anregungen zum Nachdenken und Weiterdenken
(sorry, not available in English yet)

Titanic - Management?

Sie haben alles an Bord: Spitzenküche, nobles Ambiente, bestes Orchester, und vor allem zahlungskräftige Gäste? Aber ist der Kurs falsch, dann nützt das langfristig nichts. Steuern sie auf einen Eisberg zu? Oder taucht plötzlich aus dem Nebel riesenhaft ein neuer Wettbewerber auf?

Oft sind es nicht die Dinge, die wir aktiv tun, sondern die Unterlassungsfehler, die unmittelbar in die Krise steuern können.

Wann haben Sie das letze Mal Ihre Sicht ganz bewusst von Alltags-Nahsicht auf strategischen Weitblick umgestellt?
Und haben Sie Ihre Schlussfolgerungen daraus in Aktion umgesetzt oder umsetzen können?

• Haben Sie strategische Erfolgspotenziale erkannt?
• Können sie schnell und effizient erschlossen werden?
• Haben Sie die richtigen Produkte für die richtigen Märkte?
• Setzen Sie Ihre Erkenntnisse rational und auch emotional um?
• Können Sie Ihre Strategie auch Ihren Mitarbeitern deutlich vermitteln können?
   

Kundenorientierung

Ist Ihr “Produkt” gut? Es gibt die Aussage: Never change a winning horse!
Das ist auch prinzipiell nicht verkehrt, solange nicht nur auf ein einziges Pferd gesetzt wird.

Manchmal aber will man nicht erkennen, daß das “winnig horse” das Rennen bereits gewonnen hat, ja vielleicht hinter der Ziellinie tot zusammengebrochen ist. Dann gilt die alte Indianerweisheit: Wenn Dein Pferd tot ist, steig ab! 

Gerade in spendenbasierten Nonprofit-Organisationen (NPO) gibt es nicht die “Gnade des Marktes”, die in den Konkurs führt, wenn ein Unternehmen tot ist. Bedingt durch die Trennung des “Produktes” zwischen Spendern und Nutzenempfängern laufen die Spenden in einem gewissen Umfang oft weiter. Das tote Pferd wird weitergeritten, obwohl der Bedarf der Nutzenempfänger sich schon längst gewandelt hat. Es kommt zu einer organisatorischen Vergreisung der NPO, in der die NPO mehr Nabelschau betreibt als sich mit dem Markt zu beschäftigen.

• Hören Sie aktiv auf das, was der Bedarf der Nutzenemfänger (Beneficiaries) ist?
• Wie geht das?
• Wie vermitteln Sie dies Ihren Spendern?
• Gute Strategien entstehen nicht unabhängig in der Zentrale. Was wissen Ihre Mitarbeiter an der Basis, was die Beneficiaries benötigen und wie wird dieses im Sinnne aktiven Wissensmanagements in die Strategiefindung einbezogen?
• Wie vermitteln Sie der Gesamtheit Ihrer Mitarbeiter Ihre strategische Fokussierung?

Benchmarking

• Vergleichen Sie sich mit anderen Nonprofit-Organisationen?
• Wie messen Sie Stärken und Schwächen?
• Was sind Indikatoren? (z.B. Spendenentwicklung, Personalfluktuation, etc.)
• Wie werden notwendige Veränderungen motiviert und zielorientiert umgesetzt?

Aber: Benchmarking ist nicht die Antwort auf alle Fragen. Sie sind (hoffentlich) keine reine “Me-too”-NPO, die genau das gleiche tut wie alle anderen. Benchmarking darf nicht zur Gleichmacherei verwendet werden, nach dem Motto “ So schlecht sind wir gar nicht” oder “ Die anderen sind auch nicht besser”. Der Durchschnitt ist nicht das Ziel! Auch für NPOs lässt sich das Prinzip der USP (unique selling proposition) anwenden. Was sind Ihre Alleinstellungsmerkmale und wie können diese bewußt herausgehoben und gefördert werden.

Wenn das Geld knapper wird

Der Ertrag einer NPO ist ein Faktor, der naturgemäß im Non-Profit-Bereich eher heruntergespielt wird. Doch auch und gerade Non Profits können sich keine dauerhaften Verluste leisten. Der Spendenzyklus hat eine ernstzunehmende Volatilität. Welche Liquiditätsreserven sind zur Überbrückung vorhanden? Wie werden Rücklagen aufgebaut?

• Wie steht es mit der Eigenkapitalquote?
• Sind Verbindlichkeiten und Wachstumsprognosen in einem ausgewogenen Verhältnis?
• Welche Liquiditätsreserven sind vorhanden? Rücklagen für Investiionen und Betrieb?
• Wie werden Mittel akquiriert, die bewusst nicht der zeitnahen Mittelverwendungspflicht unterliegen?

M & A

Zusamenschlüsse von NPOs. Mergers & Akquisitions, sind sicher auf unserer Seite des Atlantiks noch eher die Ausnahme. Doch unter steigendem Kostendruck werden sich solche Fragen zukünftig häufiger stellen. Aber: Fast 70% der Großfusionen in der Wirtschaft scheitern.

• Was kann man lernen aus Mergers & Akquisitions in der Wirtschaft?
• Schätzen Sie mögliche Synergien realistisch genug ein?
• Welche Ängste bei den Mitarbeitern können den Erfolg beeinflussen?
• Wie geschieht die Integration und neue Identitätsfindung intern und am Markt?
• Welcher “Mehrwert” wird durch den Zusammenschluss geschaffen?

Personal

• Wie geschieht Personalauswahl?
• Produzieren Sie innerbetrieblich Führungskräfte? Oder produzieren Ihre Führungskräfte “Zwerge”, um die eigene Position nicht zu “gefährden”? Setzt sich dieses Denken zum Zwergenstaat im Unternehmen als Negativ-Vorbild fort?
• Wie fließen objektive und subjektive Faktoren in die Personalauswahl ein und wer ist im Betrieb daran beteiligt: die Personalabteilung, die Fachabteilung, der Chef?
• Wie ist die Führungs-Nachfolge in der NPO in die Planung eingebettet? Werden Stellvertreter systematisch vorbereitet und aufgebaut?

An die Macht!

Entscheiden wir gegen etwas, z.B. einen Mitbewerber, gar einen Kollegen? Oder entscheiden wir uns für ein Ziel? Der Wettbewerb kann uns zwar zu Höchstleistungen motivieren, aber er darf nicht dazu führen, das Ziel der NPO aus den Augen zu verlieren. Sowohl externe als auch interne Entscheidungen, die nicht zielkongruent sind, kosten Ressourcen, sind also verlustreich. Dies mag sich manchmal nicht gleich finanziell auswirken, aber vielleicht in der Motivation und Emotionen. Langfristig resultiert daraus jedenfalls ein Schaden, dann auch finanziell.

• Mit welchen Emotionen treffen Sie Entscheidungen?
• Wie bewerten Sie den zur Verfügung stehenden Entscheidungsspielraum?
• Sind Ihre Entscheidungen in ein Zielsystem integriert?

Action um jeden Preis?

Arbeiten nach der “Try-and-Error”-Methode? Aktionismus? Es wird schon irgendwie aufwärts gehen? Der Anschein von Aktivität ist kein guter Erfolgsgarant. Sogar Effizienz hilft nicht weiter wenn die Effektivität fehlt. Was nützt es, ganz schnell die Leiter hochzuklettern, nur um oben festzustellen, dass sie am falschen Haus steht.
Eine gründliche Analyse kostet Zeit und darf andereseits aber nicht endlos sein. Dennoch ist mehr Planungssicherheit gegeben, je besser die Entscheidung auf Informationen basiert sein kann und in ein Gesamtkonzept eingebunden ist.

Wie ist es mit der Fehlerkultur bestellt? Ein Verlust wird subjektiv weit stärker empfunden, als ein objektiv gleicher Gewinn. Wie wird der Fehler an sich in positive Lernerfahrungen umgemünzt, die weiterbringen? Gelingt dies nicht, so ist die Risikobereitschaft eines Mitarbeiters, den Fehler “auszubügeln” unter Umständen unangemessen hoch, was zu weiteren Verlusten führen kann. Eine extreme Übersetzung: Der Spieler im Spielcasino, der sich den Verlust bis zum letzten Euro nicht eingestehen will. Praxisbeispiele aus der Finanzindustrie gibt es en Masse.

• Fehlerkultur: Fehler erkennen und mit Fehlentscheidungen offensiv umgehen. Keine Fehler macht nur, wer nichts macht.
• Vorgelebter Mut, falsche Entscheidungen zu korrigieren.
• Nicht nur die Dinge richtig tun, sondern auch die richtigen Dinge tun.
• Gründliche Analyse, klare Planung, langfristige Zielsetzung.

Und jetzt?

Sie haben sich in der einen oder anderen Situation entdeckt? Sie denken, es wäre nicht schlecht, die Sache mal gründlich zu analysieren, hätten dabei aber gerne objektive Unterstützung von ausserhalb Ihrer NPO? Nehmen Sie einfach Kontakt auf! Ich helfe Ihnen gerne.